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中经记者 陈燕南 北京报道
近期，奔驰中国设立 GTM（Go‑to‑Market，市场进入策略）部门的话题引发行业关注。对此，《中国经营报》从一位接近奔驰的人士处了解到，确有这一新部门成立。
浅觉深知咨询公司创始人、中经传媒智库专家陆盛赟对记者表示：“我们在传统汽车企业的组织结构里，第一次看到一个正式命名为‘GTM’的部门，这背后，不只是一个新词被搬进了汽车行业，而是一个豪华品牌正在用中国市场来重构自己‘从定义到销售’的整条路径。”
据了解，Go-To-Market是产品推向市场的全链路计划，整合营销、销售与渠道资源 。记者从业内人士处了解到，此前，车企中各个部门的工作形式和风格比较独立，但是这一新组织架构围绕着市场开展，要求团队从新车型串联产品定义、产品研发、生产排产、营销策略、销售落地——相当于给新车全生命周期当“大管家”。
组织架构调整
记者了解到，奔驰中国的GTM虽为三级部门，但直接向奔驰销售公司总裁兼首席执行官李德思汇报。在跨国车企的传统层级体系中，三级部门直接向一把手汇报，属于较为少见的制度安排，也凸显出奔驰对这套新机制的重视程度。
陆盛赟对记者表示，在跨国车企相对稳固的层级体系里，这种越级汇报结构并不常见，本身就是一种信号：这不是一个普通业务科室，而是被赋予“跨职能中枢”角色。
据了解，此次组织调整有着明确的现实背景。长期以来，传统豪华品牌沿用跨国车企典型模式：总部主导产品研发定义，中国区域主要承担销售执行职能。层级冗长的传导链条之下，中国市场用户反馈很难前置传递至研发环节，智能化、配置、定价体系与本土消费需求错位。
“对奔驰在华而言，这个 GTM 更接近一套防错机制：让产品定义、上市节奏和终端转化，在更早的阶段被拉通，避免一款车进入市场后层层脱节。”陆盛赟对记者表示。
陆盛赟进一步解释称：“研发（团队）认为功能已经足够先进，定价团队觉得价格已经降下来了，市场（团队）觉得宣传做得也不算少，渠道有自己的考量——但用户仍然不买账，因为整个市场在进入路径上，没人真正为价值主张有没有被讲清楚、有没有在具体场景里被验证负责。”
他还认为：“在这样的背景下设立 GTM，实则体现在一个竞争高度激烈、用户需求快速变化的市场里，新品上市不能继续依赖分散式的逻辑，而需要一个统一的商业化视角来设计路径。”
让产品更加匹配中国市场
记者了解到，在市场层面，奔驰在华销量正在承压。数据显示，2026 年上半年，奔驰在中国市场面临显著的销量与利润双重压力，在华乘用车销量同比下滑 28%为21.02 万辆。
目前，奔驰确立了“燃油稳盘、电动提质”的双轨战略。一方面，延长 S 级、GLE 等高端燃油车生命周期，确保利润基本盘；另一方面，加速电动化布局，计划 2025 — 2027 年在全球推出超 40 款新车，其中7 款为中国专属车型。
但是中国的新能源板块竞争加剧，自主品牌在智能化、座舱、智驾体验上快速追赶，传统豪华品牌原有优势不断被稀释。
“如何让产品更适配中国市场”成为跨国车企必须直面的命题。奔驰设立 GTM部门，只是汽车行业组织变革的一个缩影。当行业从机械汽车、软件定义汽车，逐步迈向AI 定义汽车的新阶段，仅仅靠堆算力、做大模型、升级硬件已经不足以打赢竞争，组织流程的适配正在成为车企的核心命题。过去这套GTM 工作机制，已经被理想、长城、北汽新能源等多家国内车企实践，成为新能源激烈竞争环境下保障产品精准落地的重要抓手。
值得关注的是，当前，AI 汽车的产品逻辑发生根本性变化。智能座舱、端到端智驾、车端大模型、OTA 持续迭代，产品价值不再固化于出厂那一刻，而是上市之后持续成长。竞品迭代节奏以月为单位，用户需求快速迁移。一款车型成败，取决于需求捕捉、产品定义、软硬件开发、定价上市、渠道交付、OTA 快速迭代的完整闭环，任何一个环节脱节，都可能造成产品上市即落后于市场， 而组织架构的变化就是让产品能够更快地响应市场。
但行业也客观指出， GTM 部门受到现实约束。作为销售体系下的部门，GTM 部门能在多大程度上影响德国总部主导的整车研发决策，将决定改革实际成效。它更多的是一套市场端的 “防错机制”，能否真正扭转产品水土不服的老问题，还要看后续跨体系话语权的博弈，以及中德双方的协同效率。
（编辑：张硕 审核：童海华 校对：燕郁霞）
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